Marco Giustini

Scegliere la tattica che supporta la propria strategia

Contributo di Janice Fine

“Se non hai una strategia, fai parte della strategia di qualcun altro.” Alvin Toffler

In sintesi

Non permettere a una singola tattica di distrarti da una strategia più ampia. La strategia è il tuo piano generale e le tattiche sono quelle cose che fai per attuare il piano – questa è una distinzione fondamentale per strutturare campagne efficaci.

La strategia prevede l’identificazione del potere del tuo gruppo e quindi la ricerca di modi specifici per concentrarlo al fine di raggiungere i tuoi obiettivi. [ 1 ] Organizzare un raduno, ad esempio, non dovrebbe mai essere considerato una strategia. È una tattica. Prima di poter identificare le tattiche appropriate, è necessario identificare il bersaglio (Vedi PRINCIPIO: Scegli il bersaglio con saggezza) e scoprire quale potere si può esercitare contro di esso.

Lo sviluppo di una strategia richiede:
• analizzare il problema;
• identificare il tuo obiettivo (formulazione delle richieste);
• comprendere il tuo obiettivo [ 2 ] (chi detiene il potere di soddisfare le tue richieste);
• identificare forme specifiche di potere che puoi esercitare sul tuo obiettivo e come concentrare quel potere per ottenere il massimo effetto.

Se il tuo obiettivo è un consigliere comunale di cui hai bisogno per fargli votare l’approvazione di un’ordinanza salariale, le tattiche che concentrano il tuo potere devono in qualche modo coinvolgere o influenzare gli elettori nel suo distretto.

Se il tuo obiettivo è una banca che sta effettuando pignoramenti, le tattiche che concentrano il tuo potere devono coinvolgere o influenzare i loro clienti o regolatori.

In tale ambito, le tattiche sono attività specifiche che:
• mobilitano un tipo e una quantità di potere specifici;
• sono dirette verso un obiettivo specifico;
• sono destinate a raggiungere un obiettivo specifico.

Nella scelta di una tattica devi sempre essere in grado di rispondere alla domanda: “Qual è il potere dietro la tattica?” In altre parole, in che modo la tattica ti permette di fare leva sul tuo obiettivo?

Usiamo le tattiche per dimostrare (o connotare) una certa forma di potere. Ad esempio, quando eseguiamo un’azione contro una determinata azienda, il nostro potere di fondo è economico: deve costare all’azienda tempo o clienti. Ecco perché le interruzioni contano. Se prendiamo di mira un funzionario eletto, il nostro potere di fondo è politico: la nostra tattica deve costare al politico contributi o voti. (Il potere di “mettere in imbarazzo” è efficace solo se l’imbarazzo del tuo obiettivo costa loro denaro o voti facendo in modo che elettori o donatori mettano in discussione la sua legittimità morale. L’imbarazzo in sé e per sé non è una forma di potere.)

Nell’organizzazione della comunità, il potere può essere suddiviso in due grandi categorie:

  • Potere strategico: Potere sufficientemente forte per vincere il problema.
  • Potere tattico: Potere che può farti avanzare verso un obiettivo e aiutarti a guadagnare terreno, ma di per sé non decisivo.

Una volta comprese le forme di potere che possiamo distribuire, siamo pronti a sviluppare il piano della nostra campagna.

Una campagna è una serie di tattiche distribuite in un determinato periodo di tempo, ognuna delle quali sviluppa la forza dell’organizzazione e esercita una pressione crescente sull’obiettivo fino a quando non cede alle tue esigenze specifiche. Una campagna non è una serie di eventi su un tema comune; è una serie di tattiche, ognuna accuratamente selezionata per il suo potere di aumentare la pressione su un bersaglio nel tempo. Tutte le tattiche sono collegate e ognuna viene scelta sulla base di quanto lavoro richiede per decollare e di quanta pressione porterà.

Una campagna non è infinita; ha un inizio, una metà e una fine. Termina, idealmente, con una vittoria specifica: le persone ottengono qualcosa che desiderano o di cui hanno bisogno e / o il bersaglio accetta di fare qualcosa che in precedenza si era rifiutato di fare.

  1. [1] L’autore desidera riconoscere Midwest Academy e Northeast Action, entrambi i quali hanno contribuito allo sviluppo del curriculum su cui si basa questo modulo.
  2. [2] Spesso è importante identificare “obiettivi secondari”. Si tratta di individui che hanno un potere significativo sul tuo obiettivo e su cui potresti avere più potere di quello che hai sul tuo obiettivo principale ( vedi CASO DI STUDIO: Boicottaggio di Taco Bell ).

Further Insights

  • Saul Alinsky, Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals (New York: Random House, 1971)
  • Saul Alinsky, Reveille for Radicals (New York: Random House, 1989)
  • John Atlas, Seeds of Change (Nashville, Tennessee: Vanderbilt University Press, 2010)
  • Gary Delgado, Organizing the Movement: The Roots and Growth of ACORN (Philadelphia, PA: Temple University Press, 1986)
  • Michael Gecan, Going Public: An Organizer’s Guide to Citizen Action (New York: Anchor Books, 2004)
  • Rogers, Mary Beth, Cold Anger (Austin, TX: University of North Texas Press, 1990)
  • Mark Warren, Dry Bones Rattling: Community Building to Revitalize American Democracy (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2001)

Related Principles

Related Theories

Related Case Studies

Related Practitioners

  • ACORN
  • Industrial Areas Foundation
  • Midwest Academy
  • USAction
  • Center for Third World Organizing
  • National Peoples Action
  • PICO
  • Dart
  • Gamaliel
  • Center for Community Change
  • Sierra Club
  • National Organization of Women (NOW)

Autore

Janice Fine è professore associato di studi sul lavoro e rapporti di lavoro presso la School of Management and Labor Relations della Rutgers University, dove insegna e scrive di lavoro immigrato a basso salario negli Stati Uniti, dibattiti storici e contemporanei sulla politica federale dell’immigrazione, dilemmi sull’applicazione delle norme del lavoro e innovative strategie di organizzazione sindacale e comunitaria. È autrice di Worker Centres: Organizing Communities at the Edge of the Dream (2006), pubblicata dalla Cornell University Press e dall’Economic Policy Institute. Prima di diventare professore, Fine ha lavorato come organizzatore di comunità, di lavoro e coalizione e elettorale per più di venticinque anni.

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